照明产品的研发与设计，是一家照明企业保持不断前行的最根本动力。而研发部门也是大家一直会觉得较为神秘的部门。而今天，来自西顿的资深研发首次公开其对于研发工作的IPD方法的一些认知和感想，照明圈研发小伙伴们，希望能帮助到你们哦！

  在今年2月，西顿照明BACH（巴赫）Ⅲ系列新产品，摘得设计界最高荣誉：2017年德国iF国际产品设计大奖。

  BACH（巴赫）Ⅲ是一系列专为高端酒店照明设计的LED筒灯，拥有优异的色温一致性、绝佳的显色性、灵活的调节性，能更好地保证同一空间内灯光一致的美观性。

  这份荣誉，都少不了研发部门专业、钻研、与不断进化的努力。现在就让小西请出我们的资深研发总监，为大家伙儿一起来分享IPD的理解与感想——

  首先，IPD就是一种思想方法论，八大核心思想。概括为1个本质、2个基础、4个手段、1个根本。

  4个手段：技术开发与产品开发分离，跨部门的协同，结构化并行开发流程，产品线与能力线个根本

  ：职业化人才梯队建设。总结归纳一句话：IPD是一种以市场为导向的跨部门协作，平台化的产品研制管理体系。

  主要表现在产品立项后项目开发周期不可控，很多项目都要延期，造成的原因有：技术攻关层面的，项目管理及工作安排层面的，供应商支持配合层面等等；而且项目开发完成后，也会遗留一些问题，比如品质问题，制造实现问题，交期问题等。

  主要表现在新产品研究开发上市销量不佳或没有销量，新品市场动力不足；主要的原因可能是客户的需求未被精确满足，产品功能，性能，外观，成本等方面客户不满意。另一方面可能是产品开发缺乏前瞻性，随市场环境的变化，市场需求也在一直在变化，而我们没及时有效的修正与应对。这样直接引发研发资源投入浪费且闲置，从投资的角度就是投资失败，这样的案例还是很多的。

  项目实施过程中各职能部门没有完全有效融合衔接，导致各部分运作割裂，目前的项目实行流转式管理，没有设置项目经理（或就算有项目经理其很难推动项目），没有采取矩阵式管理有效的串接各路资源，表面看谁都对项目负责，实际可能无人负责形成真空。

  没有专门的技术开发团队，没有前瞻的技术开发规划和路线，就无法对产品研究开发形成技术支撑。当产品开发碰到技术难题时再形成专项课题攻关，而技术攻关非一朝一夕能够实现，这样让产品研制周期变得完全不可控，最后导致项目延期上市错过市场机会。

  没形成产品模块（平台），没有形成零部件标准化，直接引发资源重复且利用率低，较容易形成成本交期的壁垒，没有规模采购优势，同时容易形成呆滞库存，也导致开发效率低下，资源投入大。

  这个思想必须贯穿到研发中心和产品中心的每一个职员，应该对研发行为的收益负责，每一个立项应着重关注立项精准性，项目实施关注过程成本（研发成本、制造成本）和收益，关注投入产出比，同时要加强新品销量考核，对产品中心和研发中心新品考核要加大权重，避免大家都吃老本，不可以真正对新品的销量和利润贡献率负责。

  要加强预演技术开发团队的建设（其应独立与现有产品研究开发），产品线依据公司未来中长期的战略规划作出产品与技术路标，明确未来我们要攻关和核心技术方向，根据这个框架实施研发技术，将一些能驱动未来具备产品领先性的核心技术逐步攻克，为未来的产品做好技术后台支撑，赋予未来产品技术竞争力，最终形成产品对公司战略的支撑。

  继续强化模块标准化的推进，将产品的共性需求提炼出来（如电器标准化），每年立项一两个课题，推进光源标准化，完善产品PI设计风格，逐步强化（固化）我们的产品模块，逐步形成产品平台，有力的打造产品平台可以缩短产品研制周期，降造成本，减少呆滞，改善交期。

  从IPD思想层面做项目更需要强化矩阵式管理，一个项目里面应该有市场人员，产品经理，研发人员，制造采购等等，需要横向串接沟通（或参与评审），从立项前就需要各个模块的人员及时介入。而目前我们的现状较为割裂，特别是产品立项前研发绝对没介入，一方面技术团队可能不能清晰了解客户的真实需求，一方面技术没有参与立项评审，不能及时评估不可控的技术因素，很多问题如果在前端不能有效的探讨和对策，到立项后经常边做边改，浪费大量的人力物力；同样新产品立项信息如没有及时传递到生产工程和计划，就导致后期量产备库和交期等等一系列矛盾问题。

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